金年会,金年会官网,金年会平台,金年会登录,金年会网址,金年会网站,金年会官方网站,金年会体育,金年会数字站,金年会app,金年会电子娱乐,金年会体育赛事,今年会体育,金年会最新网址入口,金年会靠谱吗有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果，大家了解一下情况，但是没有更深层、更系统地暴露经营问题，也没有对存在的分析问题进行有效的分析，更没有追责到人、明确改善计划。还有的变成了表彰会、晒成绩、表功劳，或者选择性的讲好的，对目标、差距、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断，如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但往往为时已晚，或者需要付出更大的代价。

　　一是明确经营分析会的周期是月度。季度、半年度太长，周、日 又太短，而每个自然月度本来就是财务上报表与数据统计的周期，因此，经营分析会一定要明确到月度，这样一年可以开12次经营分析会（部分可以与季度工作会、半年度工作会、年度工作会合并），相当于有12次经营检讨与回顾的机会，甚至 相当于把一年的“长经营周期”变成了12个月的“短经营周期”，这是十分有价值的，更何况，现在外部的周期本来就越来越短。我将其称之为“用短周期对抗短周期”。

　　四是有效组织。因为经营分析会涉及大量的财务数据，经营分析也往往从这些数据展开，财务部门应该在这其中起主导作用，一般由财务部门主导，也可以运营或办公室组织。可由财务部门通报经营数据，业务负责人再补充介绍经营情况，与会人员针对数据进行分析与研讨，上级部门或职业部门可进行专业询问，涉及到相关部门的工作，要求对应的部门或人员做补充。经营分析会资料最好以PPT形式展现，尽可能少文字、多图表，一目了然。此外，经营分析会需要层层召开，最好先开最小经营单元（如某个产品线、某个区域、某个分子公司），再到中型经营单元（某个产品公司、某个大区等），再到事业部等经营单元，再到公司总部层面。

　　三是要量化分析。对各种差距的分析要有明确的数据，预算毛利率是30%，实际是28%，为什么少了两个点？是原材料价格上涨、还是制造费用增加，或是交付周期过长，或是新产品质量损失…原计划销售是1.3亿，为什么实际是1.5亿？为什么预算不准确，以后能不能尽量避免…为什么现金流比计划减少？是因为库存、因为应收还是其它原因…只有不断量化分析，才能够推动问题的真正解决，才能让与会人员不断强化数据思维。没有数据，差距就不可能彻底分析清楚，经营能力就很难提升，下一仗就只能凭运气和惯性打，几乎不可能打得更好。只有数据化，才能够把差距、问题分层、分类。

　　五是会议氛围与文化的建设。经营分析会非常重要，关键是要能够全面深入地研讨工作，因此不宜制造过多的火药味，也不宜直接追责、更不能打压责任人，这样会导致经营分析无法正常进行下去。如非极其特殊的情况，应当把责任追究与经营分析适当区分，在经营分析会议中，主要是坦诚地面对差距与问题，都从全局的角度来思考，是为了找到原因与改善，更何况经营中的问题，往往与多个部门与多个因素相关，一时之间很难界定责任。如果过于偏重于责任追究，变成“批斗会”，就失去了经营分析的意义。至于 确有有责任要追究的，可在会后进行专业审计、通报。